框架定義了系統(tǒng)的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)與迭代。而要構(gòu)建一套完備的運營框架，需要聚焦哪幾個點，一起從文中來看看，業(yè)務(wù)運營該如何系統(tǒng)的思考。

對于工作1年以上的運營同學(xué)，如果再周期性地執(zhí)行具體事項(例：做常規(guī)報表、節(jié)日發(fā)券)，往往容易遇到瓶頸。此時前輩常勉勵我們：“放輕松同學(xué)，你應(yīng)該站在業(yè)務(wù)視角，梳理“框架” 和“數(shù)據(jù)”了?！?/p>

沒錯，聽到“框架”二字，你是不是感覺只要學(xué)會了這個，到過不了多久就能成為diss一切生物的“運營架構(gòu)師”？

架構(gòu)師當(dāng)然是不存在的，但抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，我嘗試整理了所謂“框架“和”數(shù)據(jù)“的心得：

 一、構(gòu)建框架

框架定義了系統(tǒng)的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)與迭代?？蚣芡ㄟ^約束邊界，幫助我們收斂思維，聚焦責(zé)任與邊界，把控好運營的方向；框架還通過標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)知、行動，幫助我們在單位時間內(nèi)產(chǎn)生更多的剩余價值，成本資本家的最愛。

要構(gòu)建一套完備的運營框架，需要聚焦三個要點：

 二、具備理解業(yè)務(wù)的能力

作為業(yè)務(wù)的運營，我們需要深入理解行業(yè)和業(yè)務(wù)，確保產(chǎn)品功能與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并且調(diào)動一切可用資源，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供增長路徑和價值決策。

所以，業(yè)務(wù)運營需要立足于行業(yè)，不斷學(xué)習(xí)、思考，并最終能系統(tǒng)地回答一系列關(guān)鍵問題，以確保我們對業(yè)務(wù)的理解是在正確的方向上。

1. 你的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品值得投入嗎？(明星/問號/瘦狗/現(xiàn)金牛)

既然資本是追逐利潤的，那作為業(yè)務(wù)的運營方，我們必須對資(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回報”。

為此，我們引入“波士頓矩陣(BCG box)”來評估業(yè)務(wù)/產(chǎn)品是否值得投入。波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：市場份額與增長率。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：

• 市場份額與增長率“雙高”的產(chǎn)品（明星產(chǎn)品(star)）；
• 市場份額與增長率“雙低”的產(chǎn)品（瘦狗產(chǎn)品(dogs)）；
• 市場份額低、增長率高的產(chǎn)品（問號產(chǎn)品(question mark)）；
• 市場份額高、增長率低的產(chǎn)品（現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)）。

然而，“明星”類產(chǎn)品畢竟是少數(shù)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)項目都處于“問號/瘦狗”的狀態(tài)。

要想成為“明星”，不同類型的業(yè)務(wù)有不同的策略：

1. 產(chǎn)品主導(dǎo)的業(yè)務(wù)：手機(jī)管家、扇貝單詞、QQ瀏覽器。產(chǎn)品需要充分調(diào)研用戶及競品(競品分析、用戶調(diào)研)，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗、交付用戶價值。
2. 運營主導(dǎo)的業(yè)務(wù)：淘票票、馬蜂窩、電商。運營需要制定增長策略(引入/培養(yǎng)KOL、補(bǔ)貼策略、差異化競爭(準(zhǔn)時達(dá)/退貨無憂)、UGC/PGC激勵計劃)。
3. 技術(shù)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)：Face++、騰訊云。技術(shù)需要不斷優(yōu)化服務(wù)能力(圖像識別的準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)傳輸?shù)姆€(wěn)定性)。

綜上，我們將分析兩個核心指標(biāo)的路徑抽象出來：

• 關(guān)注業(yè)務(wù)的市場規(guī)模：產(chǎn)值大且效率低的市場，引入新技術(shù)往往能產(chǎn)生較大的邊際收益，獲得較高的“增長率”。并且由于市場空間充足，預(yù)期的營業(yè)收入也是可觀的。例如：物流市場。而當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展趨向于“現(xiàn)金牛(cash cow)”時，我們必須通過擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界，不斷獲取高增長，這也是美團(tuán)四面出擊(旅游、出行)的原因。
• 關(guān)注業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)：互聯(lián)網(wǎng)下半場，回歸線下和長供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)越來越多。上半場所推崇的邊際成本(MC)接近0所帶來的規(guī)模效應(yīng)，在新的風(fēng)口業(yè)務(wù)(例：分時租賃)中還能不能成立，值得思考。帶著這個問題，我們需要嘗試回答“你的LTV和CAC是什么樣的？”

2. 你的LTV和CAC是什么樣的？

大多數(shù)“問號產(chǎn)品”在發(fā)展期都將面臨兩個問題：

（1）業(yè)務(wù)的LTV>CAC是否是成立的？

我們觀察LTV、CAC，本質(zhì)上是在審視業(yè)務(wù)的收入、成本。

1）LTV(收入)：業(yè)務(wù)前期可以容忍收入的低值，但必須帶來可觀“增長率”，否則將淪為“瘦狗產(chǎn)品”，難以為繼，這也是大多創(chuàng)業(yè)公司非常注重增長的原因。

當(dāng)然，如果規(guī)模成型后，LTV仍然沒有起色 (例：印象筆記、相機(jī)類工具產(chǎn)品)，那資本再投入的幾率就不大了，業(yè)務(wù)需要考慮減少固定成本(例：勞動力投入)，盡快實現(xiàn)盈虧平衡，在新的領(lǐng)域找突破口(例：區(qū)塊鏈自拍？hhhhhhh)。

2）CAC(成本)：互聯(lián)網(wǎng)上半場的平臺巨頭，多以C端消費場景為切入點，經(jīng)歷同質(zhì)競爭后(補(bǔ)貼大戰(zhàn))實現(xiàn)用戶規(guī)?；僖揽枯p資產(chǎn)運作將邊際成本(MC)做到接近0，最終利用規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)營收(滴滴、美團(tuán))。

在下半場，越來越多的業(yè)務(wù)試圖于傳統(tǒng)行業(yè)融合(例：物流、金融、供應(yīng)鏈、零售、醫(yī)療)，從B端切入，利用數(shù)據(jù)、技術(shù)、整合資源的能力，賦能行業(yè)的參與者，建立生態(tài)體系(例：菜鳥、滿幫)，核心目標(biāo)是提行業(yè)有效率，利用較低的邊際成本(MC)實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但由于業(yè)務(wù)復(fù)雜度更高，資產(chǎn)和壁壘都會重/高一些。

從長線看，LTV典型的例子是——“共享單車”。

共享單車作為分時租賃的業(yè)務(wù)，盡管擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)上外部性優(yōu)勢(土地公有)，但重資產(chǎn)采購車輛、各城市運維人員日常投車的物流成本、管理成本，帶來的投入是巨大的。

共享單車企業(yè)只有做到：

1. 壟斷市場(例：摩拜&OFO合并)后擺脫惡性的價格競爭，提升客單收入；
2. 車輛耗損率表現(xiàn)良好(OFO躺槍)，減少集采的數(shù)量；
3. 有限的公共土地雖然免費，但政府管控了投放數(shù)量，所以當(dāng)領(lǐng)跑企業(yè)先行投放后，后發(fā)企業(yè)難以入場(青桔的尷尬)；
4. 獨占市場(例：摩拜&OFO合并)下利用議價權(quán)不壓縮上游供應(yīng)商的成本；
5. 建設(shè)高效、透明的物流管理體系管控運維投車成本。

LTV-CAC>0才是可預(yù)期的。

但目前來看，兩家企業(yè)做得都不盡如人意，各種拖欠供應(yīng)商貨款、資金流面臨斷裂的新聞時有發(fā)生。最終也無法逃過被巨頭收割的命運(共享單車確實是占領(lǐng)支付份額、落地信用服務(wù)的好場景)。

綜上，作為業(yè)務(wù)的運營人員，我們需要學(xué)會計算LTV、CAC，更需要回答“如何讓兩者的差值為正，并且不斷擴(kuò)大”。

（2）我們?nèi)绾螖U(kuò)大LTV與CAC的差值？

要擴(kuò)大LTV-CAC的差值，業(yè)務(wù)要做到高收入、低成本，驅(qū)動力來自：技術(shù)、數(shù)據(jù)、規(guī)模。

1）技術(shù)+數(shù)據(jù)：對于互聯(lián)網(wǎng)科技公司來說，技術(shù)+數(shù)據(jù)的應(yīng)用，是提升全要素生產(chǎn)率的驅(qū)動力。應(yīng)用場景很多，包括：路由規(guī)劃、需求預(yù)測、人臉識別等等。但對于廠商來說，更值得關(guān)注的是它可以實現(xiàn) “一級價格歧視”。

 一級價格歧視：廠商根據(jù)消費者愿意為每單位商品付出的最高價格，而為每單位產(chǎn)品制定不同的銷售價格，此時資源配置時最有效率的(等同于完全競爭市場)，廠商也實現(xiàn)了收益最大化。

例：一盒小罐茶的成本是100元。假設(shè)用戶A的最大可接受價格是499元，但用戶B只有120元(在他看來：喝小罐茶和一般超市的茶葉所獲得的效用是一樣大的)。此時如果定價499元，B會放棄購買，兩個用戶的總收入為499元，利潤399元。

這對廠商來說并不是最優(yōu)解，最優(yōu)解是：對用戶A定價499元，對用戶B定價120元，合計收入619元，利潤419元。

你是不是想問“一盒小罐茶怎么能對不同的人賣不同的價格呢”？

其實，在供需波動較大的非標(biāo)雙邊市場中，價格往往是在博弈中產(chǎn)生的(例：雙十一高價招快遞小哥、下雨天加價的外賣訂單)，此時技術(shù)+數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)“一級價格歧視”，通過合理定價讓資源配置更有效，提升廠商獲取利潤的能力。

這種模式也在“移動廣告、Uber熱點區(qū)域加價、酒店/機(jī)票差異定價、精細(xì)化運營”等領(lǐng)域得以應(yīng)用。

沒錯，上述科技生產(chǎn)力確實和運營沒有什么關(guān)系(微笑)，我們能做的往往是在業(yè)務(wù)規(guī)模上為企業(yè)輸出價值。

2）規(guī)模：近年來運營最火的概念莫過于“增長黑客(Growth Hacker)”，其實增長理論就是在指導(dǎo)我們?nèi)绾稳娴靥嵘龢I(yè)務(wù)規(guī)模。手段有“A/B測試、病毒傳播”等等。

我個人更傾向于：增長黑客不要聚焦在手段上，而是從業(yè)務(wù)出發(fā)，了解“業(yè)務(wù)→產(chǎn)品→用戶→數(shù)據(jù)”的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，從各個環(huán)節(jié)尋找突破口。

當(dāng)然，要具備這樣的能力，也對運營人員提出了一些要求：

1. 你能說清楚業(yè)務(wù)的競爭策略，并列出增長瓶頸的業(yè)務(wù)側(cè)原因嗎？(關(guān)聯(lián)市場的快速發(fā)展抑制了業(yè)務(wù)增長？主營業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃能力不足導(dǎo)致價格降下不去？)
2. 你能說清楚產(chǎn)品交付了什么用戶價值嗎？(緩解了用戶的焦慮情緒？提升了用戶的工作效率？)
3. 你能說清楚你的用戶是什么樣的人？他的需求/動機(jī)是什么嗎？(愛炫耀？鍵盤俠？不上社交媒體？)
4. 你知道產(chǎn)品的數(shù)據(jù)底層是怎樣的嘛？如果數(shù)據(jù)出問題了，你能迅速預(yù)判問題嗎？(新發(fā)版后數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)變更？SQL在join兩張表的時候去重邏輯有問題？)

基于這些問題，我們需要經(jīng)歷“猜想→驗證→迭代→復(fù)盤”的過程，通過跪求PM+充分利用運營資源的方式交付用戶更多價值，保持業(yè)務(wù)的競爭力。

注：上述涉及到的運營方法論，在后續(xù)的論證中再做詳細(xì)介紹。

3. 你的業(yè)務(wù)壁壘是什么？

說完了收入和成本，我們還需要思考“業(yè)務(wù)的壁壘是什么”？即：業(yè)務(wù)有什么能力擋住競爭者？

首先，先梳理常見的壁壘成因：

1. 特許經(jīng)營權(quán)：例如：支付牌照、行政壟斷(電網(wǎng)/石化)。
2. 馬太效應(yīng)：已具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)的能力，利用這個優(yōu)勢守住業(yè)務(wù)。例如：京東在當(dāng)前的規(guī)模下，不論是資金成本還是對供應(yīng)鏈的議價能力都是非常強(qiáng)的，后發(fā)競賽者想同質(zhì)化競爭難度很大，所以拼多多就不這樣做。
3. 技術(shù)能力：搜索、自動駕駛、云計算、圖像識別，都是技術(shù)含量高的行業(yè)，高門檻提升了廠商的競爭難度。
4. 服務(wù)深度：一個用戶的衣食住行都依賴于我的服務(wù)(美團(tuán))，此時業(yè)務(wù)具備了場景優(yōu)勢(準(zhǔn)備去米其林餐廳吃飯，順便就用美團(tuán)打個車)，各個業(yè)務(wù)之間相互導(dǎo)流，共建壁壘，并且交叉補(bǔ)貼和協(xié)同的空間也很大，綜合競爭力自然就強(qiáng)了。
5. 品牌溢價：當(dāng)品牌成功占領(lǐng)用戶心智后，更容易從同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭中脫穎而出(例：可口可樂/天府可樂)。
6. 資本：旁白“不好意思，我不是針對你，我是針對在坐所有沒融到資的友商(逃)”。

綜上，即使你已經(jīng)擁有了上述的部分優(yōu)勢，你仍需要觀察“你的競爭者表現(xiàn)怎么樣”？

4. 你的競爭者表現(xiàn)怎么樣？

競爭者的表現(xiàn)往往直接決定了業(yè)務(wù)的“增長率”和“市場份額”，定期的業(yè)務(wù)競品分析也是非常必要的，區(qū)別于產(chǎn)品設(shè)計更關(guān)注交互體驗、產(chǎn)品架構(gòu)的合理性，業(yè)務(wù)端更注重競品的“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、競爭策略”。

（1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：梳理與競品在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的差異及業(yè)務(wù)側(cè)重。

例：貓眼→票務(wù)、宣發(fā)、演出、資訊、自媒體/KOL、周邊；淘票票→票務(wù)、宣發(fā)、演出、資訊、自媒體/KOL。

• 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上：兩個產(chǎn)品大致相同，貓眼比淘票票多了“電影周邊”的售賣。
• 業(yè)務(wù)側(cè)重上：兩者的主營業(yè)務(wù)都是票務(wù)，但由于貓眼是光線傳媒投資控股的，不可避免存在資源傾斜以及與友商的利益博弈，平臺排他性強(qiáng)于淘票票。貓眼的演出模塊以平臺模式接入第三方供應(yīng)商，而淘票票背靠阿里接入大麥網(wǎng)，綜合服務(wù)能力、業(yè)務(wù)拓展性更強(qiáng)。

（2）競爭策略：競爭策略可分為“同質(zhì)化競爭/差異化競爭”，具體選擇哪一種，是由業(yè)務(wù)的屬性/市場飽和度決定的。

• 同質(zhì)化：在百團(tuán)大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)中，用戶的核心訴求就是“低價”，此時就需要“同質(zhì)化競爭”，拼的是規(guī)模增速和資本投入。
• 差異化：如果賽道上的先行者已經(jīng)有了較大的先發(fā)優(yōu)勢，此時再同質(zhì)化競爭，難度就很大了。選擇做差異化的服務(wù)，是突圍紅海的路徑之一。例：京東通過自建物流體系，全國直營成網(wǎng)，保障了物流的速度，使得京東購物的時效體驗遠(yuǎn)超淘寶/天貓，贏得了口碑和市場。

5. 業(yè)務(wù)的第一關(guān)鍵指標(biāo)(OMTM)是什么？

《精益數(shù)據(jù)分析》中提到：在創(chuàng)業(yè)的各階段/時間點，只能關(guān)注一項重要指標(biāo)，這個指標(biāo)將幫助業(yè)務(wù)保持專注和速度。

首先，作為第一關(guān)鍵指標(biāo)，它應(yīng)該是：

• 能夠代表當(dāng)前階段的業(yè)務(wù)目標(biāo)的，以便我們將精力和資本都投入在達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的路徑上。
• 足夠簡單直接的，以便于所有項目組的成員都能理解它的意義。
• 可操作的，如果指標(biāo)的變化與實際可執(zhí)行的動作不具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，難以影響，則該指標(biāo)將不具備指導(dǎo)意義。

其次，隨著業(yè)務(wù)進(jìn)入不同的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)目標(biāo)的改變也會導(dǎo)致第一關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)生變化：

• MVP階段：業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)是——“驗證需求的真實性及產(chǎn)品的有效性，評估產(chǎn)品是否滿足業(yè)務(wù)的需求”。此時可考慮選擇“留存率”作為第一核心指標(biāo)，如果留存率較低，說明產(chǎn)品可能還未滿足業(yè)務(wù)的需求，后續(xù)也難以支撐快速的規(guī)模擴(kuò)張，必須迭代調(diào)整。當(dāng)然，也可能是因為本身業(yè)務(wù)的需求就不強(qiáng)烈(弱/偽需求)，產(chǎn)品可交付的價值不高。
• 增長階段：業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)是“不斷擴(kuò)張用戶規(guī)?！保藭r可考慮選擇“活躍用戶數(shù)”作為第一核心指標(biāo)。
• 穩(wěn)定階段：業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)是“營收變現(xiàn)”，此時可考慮選擇“GMV”作為第一核心指標(biāo)。

綜上，我們一切的投入/決策/行動，最終都應(yīng)該在第一關(guān)鍵指標(biāo)(OMTM)上得以呈現(xiàn)，它是業(yè)務(wù)前進(jìn)的北極星。